Vendre la rentabilité plutôt que le prix : le value selling en RHF
Le client compare deux références en chambre froide et annonce : « L'autre est moins cher. » À cet instant, le commercial a deux options : baisser, ou tenir. Le value selling rentabilité permet de tenir, argument en main. Pas en agitant un catalogue sous le nez de l'acheteur, mais en montrant que le prix d'achat n'est qu'une variable parmi d'autres dans l'équation de son résultat. Pour les commerciaux de la distribution alimentaire RHF, cette posture change l'issue d'un entretien et, sur la durée, la structure du portefeuille.
Pourquoi le prix d'achat est un mauvais repère
Un restaurateur qui achète une crème à 4,20 € le litre au lieu de 3,80 € n'a pas fait une mauvaise affaire si cette crème lui évite une étape de réduction, tient mieux à la cuisson et lui permet d'apposer un argument qualité sur l'ardoise.
Le food cost (coût matière divisé par le prix de vente HT) ne dépend pas uniquement du prix d'achat : la perte technique, le rendement à la découpe et le gaspillage comptent autant, sinon plus. Un produit moins cher qui génère 15 à 20 % de déchets supplémentaires peut creuser le ratio matière sans que personne ne s'en rende compte ligne à ligne.
Le commercial qui comprend cette mécanique cesse de se battre sur le centime. Il parle rendement, régularité, praticité, fréquence de réassort. Ce glissement de conversation, c'est le cœur du value selling appliqué à la distribution RHF.
Comprendre ce que le client mesure vraiment
Avant de construire un argument, il faut savoir ce que l'interlocuteur suit. Tous les restaurateurs ne calculent pas leur food cost de la même façon, et beaucoup raisonnent encore à la marge brute en euros plutôt qu'en pourcentage.
Trois questions concrètes à poser en visite :
« Vous travaillez à quel coefficient sur vos plats chauds ? » (Rappel : coefficient = prix de vente HT divisé par le coût matière. Un coefficient 3,3 correspond à un food cost d'environ 30 %.)
« Vous avez des lignes de la carte où la matière vous coûte plus cher que prévu en ce moment ? »
« Quelle est la part de produits que vous jetez ou transformez en personnel chaque semaine ? »
Ces questions ne sont pas rhétoriques. Elles ouvrent un espace où le commercial sort du rôle de livreur de prix pour entrer dans celui de partenaire de gestion. Et elles donnent matière à un argument sur mesure lors du closing.
Construire l'argument rentabilité sans inventer de chiffres
Inutile de sortir une calculette au milieu d'un couloir de stockage. L'argument rentabilité se construit sur des ordres de grandeur que le client peut vérifier lui-même.
Exemple concret : vous proposez un fond de veau déshydraté à un restaurateur qui utilise un fond maison. La comparaison ne se fait pas uniquement sur le prix au kilo. Elle intègre le temps de préparation (un employé mobilisé deux heures), le coût des os, la régularité gustative, et la perte en volume lors de la réduction. En posant ces éléments à voix haute, le commercial invite l'acheteur à refaire le calcul complet, pas à comparer deux chiffres isolés.
L'objectif n'est pas de démontrer que le client a tort. C'est de déplacer la conversation du prix unitaire vers le coût total d'utilisation.
Les situations terrain où le value selling change l'issue
Lors d'un premier référencement
Un chef de cuisine reçoit trois propositions sur un même produit. Il a tendance à trier par prix croissant et à choisir le premier. Le commercial qui arrive le dernier a une opportunité : s'il connaît l'historique d'achat du client sur des produits similaires, il peut montrer que le volume commandé et la fréquence de réassort pèsent dans l'équation.
Un produit moins cher commandé en urgence deux fois par semaine, avec des ruptures fréquentes, coûte plus cher en désorganisation qu'un produit bien géré livré une fois. Cet argument, il faut le formuler simplement, avec des mots du terrain, pas avec un PowerPoint.
Face à un client qui décroche
Un client qui réduit ses commandes progressivement envoie un signal. Il teste peut-être un concurrent, ou il traverse une période difficile de trésorerie. Dans les deux cas, l'approche prix seul ne suffira pas à le faire revenir.
Ce qui peut convaincre : montrer, sur l'historique d'achat, quels produits lui apportent la meilleure marge brute sur matière et construire une proposition recentrée sur ces références. Le commercial ne vend plus du volume, il vend de la pertinence.
En négociation annuelle ou de référencement
Les acheteurs de groupements ou de restauration collective comparent les offres de façon très structurée. La négociation au centime est quasi inévitable. Le value selling ne supprime pas cette tension, mais l'encadre : le commercial qui arrive avec des arguments sur la régularité d'approvisionnement, les conditions logistiques, la réactivité en cas de rupture et la qualité constante des lots dispose de leviers que le concurrent low-cost ne peut pas activer.
Structurer le discours en trois temps
Un entretien bien conduit en value selling suit une progression simple :
Ancrer la situation. Reprendre ce que vous savez de l'historique d'achat et des habitudes du client. « Je vois que vous commandez ce produit toutes les deux semaines en moyenne. »
Élargir le périmètre. Introduire une variable que le client ne calcule pas forcément : rendement, perte, temps de préparation, régularité. « Sur ce type de produit, la perte à la cuisson varie souvent du simple au double selon la référence. »
Proposer une alternative chiffrée sur le coût total. Pas une promesse, une hypothèse de travail. « Si vous travaillez avec cette référence sur un mois, je vous propose qu'on regarde ensemble ce que ça donne sur votre ratio matière. »
Ce dernier temps est souvent négligé par les commerciaux pressés. Pourtant, c'est lui qui crédibilise toute la démarche.
Le rôle du briefing pré-visite dans la préparation de l'argument
Un argument de valeur s'improvise mal. Il se prépare. Avant d'entrer dans un restaurant, le commercial doit savoir trois choses : ce que le client a acheté récemment, ce qui a changé dans le catalogue susceptible de l'intéresser, et quel est le contexte saisonnier ou d'actualité qui peut influencer ses choix.
Réunir ces éléments en cinq minutes de consultation dans l'application, ou en vingt minutes de revue de compte le soir, c'est faisable. Mais sur une tournée de huit à dix visites, la préparation individuelle se compresse et les arguments de valeur cèdent la place au réflexe prix.
C'est exactement le problème que SavourIA adresse. L'assistant vocal délivre un briefing de deux minutes dans la voiture, avant chaque visite : il croise le catalogue, l'historique d'achat du client et le contexte de sa carte pour indiquer quoi proposer, à qui, et avec quel argument. Le commercial pose ses questions à voix haute et dicte son compte rendu sans sortir son téléphone. L'argument rentabilité arrive préparé, pas improvisé.
Si vous gérez une équipe commerciale et que vous cherchez à ancrer le value selling dans les réflexes de vos commerciaux, demandez une démo pour voir comment SavourIA prépare chaque visite.
FAQ
Le value selling fonctionne-t-il avec tous les types de restaurateurs ?
La posture s'adapte à l'interlocuteur. Un restaurateur indépendant sensible à la qualité des produits sera réceptif à l'argument rendement et régularité. Un acheteur de groupe ou de restauration collective raisonne déjà en coût total et sera sensible aux arguments logistiques et contractuels. Dans les deux cas, le point de départ reste le même : ne pas entrer directement sur le prix, mais poser d'abord les variables qui comptent pour ce client précis.
Comment répondre à « votre concurrent est moins cher » sans perdre la face ?
La réponse directe sur le prix est rarement la meilleure option. Mieux vaut reformuler : « Moins cher à l'achat, ou moins cher sur l'ensemble de la commande ? » Cette question déplace le débat sans dévaloriser l'offre concurrente. Elle invite l'acheteur à réfléchir à ce qu'il compare réellement.
Faut-il maîtriser la comptabilité du restaurant pour pratiquer le value selling ?
Non. Il suffit de comprendre les mécaniques de base : food cost, coefficient multiplicateur, marge brute sur matière. Ces notions se transmettent en interne en une demi-journée de formation. Ce qui importe davantage, c'est de savoir poser les bonnes questions pour que le client verbalise lui-même ses contraintes de gestion.
Le value selling ralentit-il la visite ?
En phase de découverte, oui, légèrement. Mais un commercial qui passe cinq minutes supplémentaires à comprendre la situation d'un client gagne en général plusieurs mois de fidélité et une pénétration de gamme plus large. Sur la durée, les visites deviennent plus courtes parce que l'argument est mieux ciblé et la décision plus rapide.
Comment former une équipe au value selling sans passer par des formations hors-sol ?
La meilleure formation, c'est le débriefing de tournée. Après chaque visite difficile, demandez au commercial comment il a ouvert la conversation sur la valeur, ce que le client a dit, et ce qui a basculé. Ces retours terrain, partagés en réunion hebdomadaire, construisent progressivement un référentiel d'arguments que toute l'équipe peut réutiliser.
Auteur : Phyllis Ugwonali
